ทำอย่างไรเมื่อลูกหลานไม่ต้องการ “ธุรกิจครอบครัว”?

กระแสการปิดตัวของธุรกิจครอบครัวในญี่ปุ่นและบทเรียนแก่ธุรกิจครอบครัวไทย

“หนุ่มสาวทุกคนมีความฝันของตัวเอง และพ่อแม่ก็ควรสนับสนุนความฝันของพวกเขาไม่ว่าฝันนั้นจะเหมือนหรือต่างกับฝันของตนเอง”

- Anne-Marie de Weck, Managing Partner of Lombard Odier Group[1]

          “สุขภาพของผมแย่ลงเรื่อยๆ ธุรกิจก็ไม่ค่อยดี และไม่มีลูกคนไหนของผมที่ต้องการจะสืบทอดกิจการนี้ของครอบครัว” ทากายาสุ วาตานาเบ้ ในวัย 72 ปี ให้สัมภาษณ์ถึงเหตุผลที่ทำให้เขาตัดสินใจ “ขาย” ธุรกิจผลิตช็อคสีสำหรับวาดภาพซึ่งเป็นกิจการของตระกูลที่มีอายุกว่า 80 ปีให้กับผู้ซื้อจากเกาหลีใต้ในปี 2559 ทากายาสุ วาตานาเบ้ ไม่ใช่คนเดียวที่กำลังประสบปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ”

33 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจที่ปิดตัวลงในญี่ปุ่นมีสาเหตุมาจาก “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ”[1] ตัวเลขดังกล่าวสูงเป็นอันดับสองรองจากสาเหตุทางด้านสภาพเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวย (37 เปอร์เซ็นต์) ซึ่งเป็นผลสำรวจของกระทรวงเศรษฐกิจการค้าและอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น (METI) ที่พิมพ์เผยแพร่ในปี 2560 และสองสาเหตุที่กล่าวมาได้นำไปสู่การปิดกิจการลงอย่างสมัครใจของธุรกิจประมาณถึง 26,700 บริษัทในปีงบประมาณที่ผ่านมา (2016)[2]

            ความรุนแรงของปัญหาที่เกิดขึ้น ผนวกกับแนวโน้มของปัญหาที่มีแต่จะเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ในอนาคตทำให้ภาคส่วนต่างๆ เริ่มหันมาให้ความสนใจกับปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” ของธุรกิจครอบครัวมากขึ้น ซึ่งธุรกิจที่บริหารงานโดยครอบครัวถือเป็นลักษณะทั่วไปที่แพร่หลายของ SME ในญี่ปุ่น โดยสัดส่วนของ SME นั้นมีจำนวนสูงถึง 99 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจทั้งหมดในประเทศญี่ปุ่น และมีการจ้างงานมากถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของกำลังแรงงานทั้งหมดของประเทศ วันนี้เราจะมาสำรวจสถานการณ์ของปัญหา ค้นหาสาเหตุ รวมถึงหนทางการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวในวันที่ลูกหลาน “ไม่ต้องการ” จะสืบทอดกิจการของตระกูล

ปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัว” ในปัจจุบันเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของ ‘สึนามิ’ ที่กำลังจะตามมา

            “ทุกๆ ปีนับจากนี้ไปอีก 2 ทศวรรษ ธุรกิจในญี่ปุ่นมากกว่า 40,000 บริษัทต่อปีจะประสบความยากลำบากในการหาผู้สืบทอดธุรกิจ” คุณนารูฮิโกะ ซากามากิ จากบริษัทหลักทรัพย์ Nomura ได้ประมาณการเอาไว้ในรายงานเรื่องการควบรวมกิจการของธุรกิจ SME ในญี่ปุ่น ซึ่งถ้าเอามาคำนวนก็จะได้ประมาณกว่า 800,000 บริษัทที่อาจจะต้องปิดตัวลงจากเหตุผลที่ว่า “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” ในช่วงอีก 20 ปีข้างหน้า ซึ่งสาเหตุส่วนหนึ่งก็มาจากการที่ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถที่จะสร้างหรือหา “ทายาทธุรกิจ” มารับช่วงกิจการได้ไม่ว่า “ทายาทธุรกิจ” เหล่านั้นจะเป็นลูกหลานของครอบครัว หรือพนักงานของบริษัทที่มีศักยภาพ แต่อีกด้านก็เป็นสาเหตุที่มาจากตัวทายาทเอง เช่น ไม่มีความสนใจในธุรกิจของตระกูลจึงเลือกที่จะออกไปทำงานอื่นๆ หรือมองไม่เห็นอนาคตของธุรกิจครอบครัวว่าจะเติบโตหรืออยู่รอดต่อไปในอนาคตได้อย่างไร หรือทายาทบางคนอาจมีเหตุผลส่วนตัวทำให้ต้องย้ายที่อยู่ออกไปซึ่งเป็นอุปสรรคของการทำงานในธุรกิจครอบครัว เป็นต้น

            แรงกดดันจากอายุที่เพิ่มมากขึ้นทุกทีของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นปัจจุบัน ปัญหาการขาดผู้สืบทอดธุรกิจ และสภาวการณ์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นที่นิ่งๆ ซึมๆ มาเป็นทศวรรษ ได้นำไปสู่การปิดตัวของธุรกิจในประเทศญี่ปุ่นในอัตราที่เพิ่มขึ้นถึงกว่า 5.5 เปอร์เซ็นต์ในปี 2557 และนโยบาย Startups ของรัฐบาลญี่ปุ่นที่ทำให้เกิดธุรกิจใหม่ขึ้นราว 3.4 เปอร์เซ็นต์ต่อปีนั้น ก็ไม่สามารถที่จะเข้ามาชดเชยกระแสการปิดตัวของธุรกิจครอบครัวที่กำลังเกิดขึ้นได้ ซึ่งทำให้ปัญหาการขาดผู้สืบบทอดธุรกิจครอบครัวกำลังกัดกร่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่นในปัจจุบันและจะมีผลอย่างมากต่อการพัฒนาเศรษฐกิจของญี่ปุ่นในอนาคตอย่างแน่นอน จึงเป็นสิ่งที่รัฐบาลไทยน่าจะเริ่มให้ความสนใจว่าจะป้องกันปัญหาการ “ขาดผู้สืบทอดธุรกิจ” อย่างไรในเมื่อประเทศไทยเราก็กำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุในอีกไม่นานต่อจากนี้

แล้วเราในฐานะผู้นำธุรกิจครอบครัวจะทำอย่างไรกันดีล่ะ?

สร้าง “ทางเลือก” ที่หลากหลายให้กับทายาท

            จำไว้ว่าทางเลือกของลูกหลานต้องมีมากกว่าแค่ “จะทำ” หรือ “จะไม่ทำ” ธุรกิจครอบครัว การเพิ่มทางเลือกในการเข้ามามีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวของลูกหลานนั้นทำได้โดยการแบ่ง “บทบาท” ของสมาชิกในธุรกิจครอบครัวออกมาให้ชัดเจน ซึ่งผมจะขอแบ่งบทบาทของสมาชิกครอบครัวออกเป็น 4 บทบาทที่พวกเขาจะสามารถเข้ามามีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวได้ ซึ่งได้แก่ (1)บทบาทผู้ถือหุ้น (Shareholder)  (2) บทบาทผู้จัดการ-ผู้บริหาร (Manager) (3) บทบาทผู้ประกอบการ (Entrepreneur) และ (4) บทบาทฟรีแลนซ์ (Freelancer) โดยแต่ละบทบาทจะมีหน้าที่ความรับผิดชอบ และผลตอบแทนการทำงานในบทบาทนั้นๆ แตกต่างกันไปตามแต่สมาชิกครอบครัวจะตกลงกัน ดังนี้ 

4 บทบาทของสมาชิกในธุรกิจครอบครัว

บทบาท	ลักษณะ	หน้าที่	ผลตอบแทน
ผู้ถือหุ้น (Shareholder)	คือสมาชิกที่ถือหุ้นในธุรกิจครอบครัว โดยบางคนอาจจะมีบทบาทพิเศษเป็น ‘กรรมการบริษัท’ ซึ่งงานจะมีลักษณะเป็นการประชุมหารือเป็นครั้งๆ ไปตามที่ได้ตกลงกัน	สนับสนุนเงินทุน (Equity) ในการทำธุรกิจแก่ธุรกิจครอบครัว	เงินปันผล
		‘กรรมการบริษัท’ มีหน้าที่ให้คำแนะนำ และร่วมตัดสินใจกับทีมผู้บริหาร	เบี้ยประชุม / เงินเดือน /  โบนัส / ค่าตอบแทนอื่นๆ ตามแต่จะตกลงกัน
ผู้จัดการ-ผู้บริหาร (Manager)	คือสมาชิกที่ทำหน้าที่บริหารธุรกิจครอบครัว เช่น เป็นพนักงาน ผู้จัดการหรือผู้บริหารระดับสูง เป็นต้น งานจะมีลักษณะ Day-to-day operation	ทำหน้าที่บริหารกิจการตามที่ได้รับมอบหมายจากบอร์ดเพื่อประโยชน์สูงสุดของผู้ถือหุ้น	เงินเดือน / โบนัส / ค่าตอบแทนพิเศษ / ESOP / สวัสดิการพนักงาน
ผู้ประกอบการ (Entrepreneur)	คือสมาชิกครอบครัวที่ทำหน้าที่บุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ โดยใช้เงินส่วนรวมของครอบครัว หรือเงินของบริษัทครอบครัวก็ได้ งานจะมีลักษณะคล้าย Startup มีอิสระในการทำงานสูง	ทำทุกอย่างเพื่อให้กิจการใหม่เติบโตและยืนได้ด้วยตัวเอง ไม่เป็นภาระต่อธุรกิจแม่	เงินเดือนจากครอบครัวตามที่ตกลงกัน / ส่วนแบ่งหุ้นในธุรกิจใหม่ / ค่าตอบแทนพิเศษ ตามแต่จะตกลงกัน
ฟรีแลนซ์ (Freelancer)	คือสมาชิกครอบครัวที่ทำงานที่ใช้ทักษะเฉพาะด้าน เช่น กฎหมาย บัญชี การตลาด ครีเอทีฟ ฯลฯ งานจะมีลักษณะเหมือนเป็นฟรีแลนซ์ที่ถูกจ้างเข้ามาทำงานเป็นชิ้นๆ ไป มีอิสระในการทำงานสูง	ทำงานตามที่ได้รับมอบหมายเป็นชิ้นๆ ไป	ค่าจ้างทำงานรายชิ้น / ค่าตอบแทนอื่นๆ ตามแต่จะตกลงกัน

ที่มา : Family Business Asia  

            ดังนั้น จึงไม่จำเป็นว่าลูกหลานทุกคนจะต้องเข้ามาเป็น ‘ผู้บริหาร’ ของธุรกิจครอบครัว และก็ไม่ผิดที่หากสมาชิกบางคนในครอบครัวเลือกที่จะเป็นเพียง “ผู้ถือหุ้น” เพียงบทบาทเดียว เพราะแม้กระทั้งผู้ถือหุ้นก็ยังมีหน้าที่ๆ จะต้องทำ คำถามสำคัญก็คือถ้าลูกหลานทุกคนเลือกที่จะเป็นผู้ถือหุ้นเพียงอย่างเดียวแล้วละก็ สมาชิกก็คงจะต้องมาคุยกันว่าแล้วใครจะเข้ามาบริหารล่ะ?

ทางออกในระยะยาวคงต้องหา ‘คนนอก’ ที่มีความสามารถที่จะบริหารธุรกิจของตระกูลได้ ซึ่งถ้ายังไม่มีก็ต้องเริ่มหากันตั้งแต่วันนี้ ผู้นำคนต่อไปอาจจะเป็นพนักงานที่มีแวว สมาชิกก็จะต้องช่วยกันปั้นให้เขาขึ้นมาให้ได้ และในช่วงที่กำลังสร้างผู้นำรุ่นใหม่ขึ้นมา ทายาทก็คงต้องช่วยกันบริหารไปก่อนเพื่อให้ถึงวันนั้นที่ทุกคนจะสามารถเขยิบขึ้นไปเป็นผู้ถือหุ้นแต่เพียงอย่างเดียว ส่วนลูกหลานรุ่นใหม่ที่อาจต้องการอิสระมากขึ้นในการทำงาน การเป็นผู้บุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ให้กับธุรกิจครอบครัว (Entrepreneur) หรือการเป็นฟรีแลนซ์ในธุรกิจครอบครัว (Freelancer) ก็อาจเป็นทางเลือกที่ทายาทจะเข้ามามีส่วนร่วมในกิจการของครอบครัวได้โดยไม่ “ฝืน” จนเกินไปนัก ซึ่งครอบครัวก็ต้องมานั่งคุยกันว่าจะเดินต่อไปกันอย่างไร และทุกคนจะเข้ามาช่วยกันได้ในบทบาทใดบ้างในแต่ละช่วงเวลา

ทายาทกับบทบาทต่างๆ ในธุรกิจครอบครัว

ที่มา : Family Business Asia

“ขายธุรกิจ” อาจเป็นทางออกที่ไม่เลวร้ายนักถ้าสุดท้ายแล้วทายาทก็ยังไม่ต้องการธุรกิจครอบครัว

            ถ้าหากครอบครัวได้ทำทุกอย่างแล้ว ทายาทก็ยังไม่ต้องการจะสืบทอดธุรกิจครอบครัวอยู่ดี การขายธุรกิจครอบครัวก็อาจจะไม่ใช่สิ่งที่เลยร้ายที่สุด แม้มันจะเป็นการตัดสินใจที่สั่นสะเทือนความรู้สึกของสมาชิกหลายๆ คนในครอบครัว ความผูกพันกับธุรกิจครอบครัว หน้าที่ของลูกหลานต่อมรดกทางธุรกิจที่บรรพบุรุษทิ้งไว้ให้ หน้าตาของวงศ์ตระกูลในสังคมเมื่อต้องขายธุรกิจไป และอีกมากมายที่จะวนเวียนอยู่ในหัวของสมาชิกครอบครัวเมื่อต้องตัดสินใจในเรื่องสำคัญนี้

แต่ผมอยากจะเสนอให้เราอย่ามองว่าการขายธุรกิจครอบครัวคือจุดจบของโลก เพราะถ้ามันคือสิ่งที่ตอบโจทย์สมาชิกครอบครัวได้ มันก็คงไม่ใช่สิ่งที่เลวร้ายนัก ที่สำคัญคือสมาชิกจะต้องคุยกันให้ลงตัวว่าจะขายหรือไม่ และหากจะขายจะขายอย่างไร

            แล้วเมื่อไหร่ถึงควรจะขายธุรกิจครอบครัว?

            มีปัจจัยสำคัญอย่างน้อย 2 ประการที่ผมคิดว่าน่าจะใช้เป็นตัวชี้วัดว่าถึงเวลาแล้วหรือยังที่เราควรจะขายธุรกิจครอบครัวออกไป คือ

(1)    เมื่อไม่มีใครอยากถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวอีกต่อไป – นั่นคือไม่มีสมาชิกคนใดเลยในตระกูลที่ต้องการจะถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวอีกแล้ว ทุกคนต้องการจะขายออกไป

(2) เมื่อได้ราคาขายที่ดี – นั่นคือมีผู้ที่จะซื้อกิจการ และให้ราคาที่สมาชิกครอบครัวพอใจ  

ซึ่งถ้าหาก 2 ปัจจัยนี้เกิดขึ้นพร้อมกันก็น่าจะเป็นจังหวะที่ดีที่ครอบครัวจะขายธุรกิจออกไปให้กับคนที่สนใจ จากประสบการณ์เราจะพบเหตุการณ์เช่นนี้ได้บ้างแต่ไม่บ่อยนัก คือไม่บ่อยนักที่สมาชิก ‘ทุกคน’ จะต้องการขายธุรกิจครอบครัวออกไป ส่วนใหญ่จะเป็นความเห็นที่ยังขัดแย้งกันอยู่ว่าควรหรือไม่ควรขายธุรกิจครอบครัว ซึ่งถ้าครอบครัวใดยังอยู่ที่จุดนี้ก็ขอให้ใช้เวลาในการคุยกัน อย่าเร่งร้อนในเรื่องที่สำคัญนี้ และให้ใช้กระบวนการ “สานเสวนาครอบครัว” ในการตัดสินใจร่วมกันเพื่อไม่ให้ครอบครัวกันแตกหลังขาย!

แล้วถ้าจะขายๆ ธุรกิจครอบครัวให้กับใคร?

            เพื่อให้พอเห็นภาพผมจะขอแนะนำกลุ่มเป้าหมายที่ “อาจจะ” สนใจซื้อธุรกิจครอบครัวของคุณ ซึ่งจะขอแบ่งออกเป็น 5 กลุ่มภายใต้ Exit Strategy ดังนี้

1)      ขายให้พนักงานหรือผู้บริหารของบริษัท – นี่เป็นกลุ่มคนที่น่าจะ “อิน” กับธุรกิจของคุณมากที่สุดเพราะทำมากับมือ อุปสรรคคือคุณอาจไม่สามารถขายธุรกิจและได้รับเงินเป็นก้อนเดียว ทางออกคือการใช้เทคนิค ESOP (Employee Share Ownership Plan) ที่จะค่อยๆ ทยอยขายหุ้นให้กับผู้บริหารของบริษัท ซึ่งเจ้าของหุ้นก็จะทยอยได้รับเงินค่าหุ้นนั้นๆ ตามระยะเวลาที่ตกลงกัน

2)   ขายให้กับคู่แข่ง คู่ค้า หรือลูกค้าที่เป็น Supply Chain กัน – ผู้ซื้อกลุ่มนี้รู้จักธุรกิจครอบครัวของคุณเป็นอย่างดี พวกเขาอาจจะตัดสินใจซื้อด้วยเหตุผลต่างๆ เช่น ซื้อเพื่อขยายธุรกิจ ซื้อเพราะ Synergy ที่คาดว่าจะเกิดจากการรวมกัน หรือแม้กระทั้งซื้อเพื่อขจัดคู่แข่ง!

3)      ขายให้กับนักลงทุนโดยตรง – เช่น นักลงทุนที่ซื้อกิจการ หรือกองทุนส่วนบุคคล (Private equity fund) ซึ่งแต่ละกองทุนก็จะกำหนดลักษณะธุรกิจที่เป็นเป้าหมายของตัวเองอยู่ ธุรกิจครอบครัวอาจนำธุรกิจเข้าไปเสนอขายให้กับกองทุนหรือนักลงทุนเหล่านี้ได้โดยตรง หรืออาจจะทำผ่าน ‘ตัวกลาง’ ต่างๆ ทั้งที่เป็นสถาบันการเงินหรือ ‘นายหน้าธุรกิจ’ (ดูในหัวข้อต่อไป) 

4)      ขายผ่านตัวกลางหรือนายหน้าธุรกิจ – มีลักษณะเหมือนเป็นนายหน้าอสังหาริมทรัพย์ แต่ในกรณีนี้เป็น “นายหน้าธุรกิจ” การใช้ ‘นายหน้าธุรกิจ’ นั้นมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ข้อดีคือพวกเขาจะช่วยขยายโอกาสในการจับคู่ Matching ธุรกิจครอบครัวกับผู้ซื้อที่ให้ราคาดีที่สุดหรือเหมาะสมที่สุดได้ (ทั้งในและต่างประเทศ) ช่วยอำนวยความสะดวกในแง่ของกฎหมายและงานเอกสารที่เกี่ยวข้อง แต่บริการนี้ก็มีต้นทุนค่านายหน้าและค่าดำเนินการที่ครอบครัวจะต้องเสีย

5)      ขายในตลาดหลักทรัพย์ผ่านการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ (Initial Public Offering: IPO) – ซึ่งวิธีนี้อาจจะเหมาะกับธุรกิจครอบครัวที่มีขนาดใหญ่พอสมควร สามารถผ่านเกณฑ์การเข้าจดทะเบียนซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ได้ และที่สำคัญมีเงินทุนพอที่จะดำเนินการตามกระบวนการ

สุดท้ายแล้ว ในอีก 50 ปีข้างหน้าก็คงมีพวกเราเหลืออยู่ไม่กี่คนที่จะเห็นว่าลูกหลานได้มีการสืบทอดธุรกิจครอบครัวกันอย่างเรียบร้อยดีหรือไม่ กิจการที่เราได้ทุ่มเทมาทั้งชีวิตได้เจริญรุ่งเรืองหรือเจริญรุ่งริ่งกันแน่ ดังนั้น การเอาใจของเราไปยึดติดในสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้จึงไม่น่าจะเป็นสิ่งที่ถูกต้องนัก และน่าจะทำให้เกิดทุกข์มากกว่าสุขในใจของผู้ส่งมอบธุรกิจครอบครัว สิ่งที่ผู้นำธุรกิจครอบครัวทำได้ก็คือการวางรากฐานของการเป็นคนดีความรู้ดีให้กับทายาท วางระบบธุรกิจที่ดี วางกติกาในการทำงานร่วมกันของเหล่าทายาท รวมทั้งปลูกฝังความรักในกิจการและค่านิยมร่วมกันของครอบครัว ส่วนที่ว่าทายาทจะ “ต้องการ” หรือ “ไม่ต้องการ” ธุรกิจครอบครัวนั้น คงเป็นเรื่องที่พวกเขาจะต้องตัดสินใจกันเอง

บทเรียนแก่ธุรกิจครอบครัวไทย

1)      ปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัว” กำลังเป็นปรากฎการณ์ทางเศรษฐกิจที่กัดกร่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่นที่ประกอบไปด้วยธุรกิจครอบครัวจำนวนมาก ซึ่งธุรกิจไทยน่าจะเริ่มให้ความสนใจเพื่อหาทางป้องกันแก้ไข

2)   ทางออกหนึ่งที่เป็นไปได้คือการ ‘ไม่ตีกรอบ’ ว่าการสืบทอดธุรกิจครอบครัวคือจะต้องเข้ามาบริหารธุรกิจอย่างเต็มตัวเพียงอย่างเดียว แต่ให้มองว่าการสืบทอดธุรกิจสามารถทำได้ในหลายๆ บทบาท เช่น การเป็นผู้บุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ให้กับครอบครัว การทำงานแบบฟรีแลนซ์ในธุรกิจครอบครัว หรือการเป็นผู้ถือหุ้นแบบ Active Shareholder ที่ไม่ใช่แค่รอรับเงินปันผลเท่านั้น เป็นต้น

3)      อย่ามองว่าการขายธุรกิจครอบครัวคือจุดจบของโลก เพราะถ้ามันคือสิ่งที่ตอบโจทย์สมาชิกครอบครัวได้ มันก็คงไม่ใช่สิ่งที่เลวร้ายนัก สิ่งสำคัญก็คือสมาชิกครอบครัวจะต้องคุยกันให้ลงตัวว่าจะขายหรือไม่และจะขายอย่างไร

4)      หากครอบครัวตัดสินใจที่จะขายธุรกิจครอบครัว Exit Strategy ก็มีหลายอย่าง เช่น การขายธุรกิจให้กับผู้บริหารหรือพนักงานของบริษัท การขายให้กับคู่แข่งหรือคู่ค้าทางธุรกิจ การขายตรงให้กับนักลงทุนหรือกองทุนส่วนบุคคล การขายผ่าน ‘นายหน้าธุรกิจ’ หรือการขายผ่านตลาดหลักทรัพย์ เป็นต้น

**********************************************************

#familybusiness #nosuccessor #succession #successionplanning #succssionsolution

Reference

·       “Succession crisis stalks Japan’s family business,” Leo Lewis for Financial Times

·       “Small firms dying out as successors hard to find,” Tetsushi Kajimoto for Reuters

---

[1] จากจำนวนธุรกิจทั้งหมดที่ปิดตัวลงอย่างสมัครใจ (Voluntary closure)

[2] ปีงบประมาณของญี่ปุ่นที่สิ้นสุดในเดือนมีนาคมของทุกปี ข้อมูลจาก Tokyo Shoko Research

---

[1] “Every young person has their own dream and their parents should support them whether their dream is the same or not,” Anne-Marie de Weck, The Nation, July 13, 2015

ธุรกิจครอบครัวในวันฝนซา

ธุรกิจครอบครัวในวันฝนซา

บทเรียนการสืบทอดธุรกิจครอบครัวของผู้นำรุ่นใหม่ที่ผ่านสมรภูมิมา (สักพัก) แล้ว

“To be trusted is a greater compliment than being loved.”

- George MacDonald

Cr. ภาพ นวพล วิริยะกุลกิจ

“ถ้าย้อนเวลาได้ คุณคิดจะเปลี่ยนแปลงอะไร?”

ผมตั้งคำถามต่อ “คุณต้น” ทายาทธุรกิจครอบครัววัยสี่สิบต้นๆ ที่ผมเผอิญได้สนทนาด้วยในช่วงบ่ายวันหนึ่ง ปัจจุบันคุณต้นเป็นผู้บริหารสูงสุดของธุรกิจครอบครัวชั้นนำแห่งหนึ่งของไทย ที่สำคัญคุณต้นเป็นผู้บริหาร “สูงสุด” จริงๆ ไม่ใช่แค่ตำแหน่งเพราะตอนนี้คุณพ่อคุณแม่วางมืออย่างจริงจังไม่ได้เข้ามายุ่งเกี่ยวในเรื่องการบริหารงานนานแล้ว

ทะเลาะกันได้...แต่อย่าให้รุนแรงและบานปลาย

“ผมคงไม่ทำให้เกิดการทะเลาะกันอย่างรุนแรง เพราะสุดท้ายแล้วชีวิตก็ไม่ได้มีอะไรมากไปกว่าครอบครัว” คุณต้นตอบคำถามของผมด้วยนัยน์ตาที่เหมือนกำลังย้อนคิดไปถึงความขัดแย้งในอดีตที่ทำให้การกินข้าวร่วมกันของครอบครัวทุกวันอาทิตย์เปลี่ยนจากช่วงเวลาแห่งความสุขเป็นช่วงเวลาแห่งความอึดอัด

“ผมเห็นด้วยกับคุณต้นนะ” “วิน” ทายาทธุรกิจครอบครัวอีกท่านที่ “ชนะใจ” พ่อแม่แล้วเช่นกันให้ความคิดเห็น “คนในครอบครัวอาจจะทะเลาะกันได้ แต่อย่าให้รุนแรงและอย่าให้บานปลาย” จริงๆ แล้วถ้าครอบครัวสามารถควบคุมความขัดแย้งทางความคิดไม่ให้บานปลายกลายเป็นความรุนแรงได้อย่างที่คุณวินว่า ครอบครัวจะได้ประโยชน์อย่างมากจากความขัดแย้งนั้น เพราะมันจะทำให้เราเข้าใจกันมากขึ้นเมื่อผ่านพ้นมันไป ซึ่งแม้แต่นักสันติวิธีอย่าง ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ อาจารย์ของผมก็ยังสนับสนุนให้คนทะเลาะกัน ท่านไม่เคยมองว่าความขัดแย้ง หรือการทะเลาะกันเป็นสิ่งไม่ดี ท่านมองว่ามันเป็น “เรื่องปกติ” ตราบใดที่เราไม่ปล่อยให้มันพัฒนากลายเป็นความรุนแรง

ความขัดแย้งในครั้งนั้นระหว่าง “คุณต้น” กับครอบครัวลากยาวนานหลายปีแต่จบลงด้วยการที่ทั้งสองฝ่ายยอมอ่อนเข้าหากัน ยอมรับฟังความเห็นที่ต่างกันและหาทางออกที่ทั้งสองฝ่าย ‘ยอมรับ’ ได้ โดยมีคุณพ่อเป็นส่วนหนึ่งของคนที่ยอม “อ่อนลง” เพื่อประคองให้ครอบครัวสามารถเดินไปด้วยกันได้

มื้อเย็นร่วมกันของวันอาทิตย์นั้นช่างเอร็ดอร่อยเสียเหลือเกิน

ทายาทต้องปรับทัศนคติตัวเองก่อน

            “คุณต้นกำลังจะบอกผมว่าคนทั้งสองเจนเนอเรชั่นจะต้องพยายามปรับตัวเข้าหากัน แต่หลายๆ ครอบครัวอาจจะไม่ได้โชคดีขนาดนั้นนะ (ที่ผู้ใหญ่จะยอมอ่อนให้)” ผมถามคุณต้นต่อ “ใช่ครับ ต้องถือว่าเป็นโชคดีของผม... แต่ส่วนหนึ่งของโชคก็มาจาก ‘การเปลี่ยน’ ของตัวเราเองด้วย”

“คือต้องเข้าใจว่า ก่อนที่เราจะคิดไปเปลี่ยนแปลงใคร ผมว่าเราน่าจะเปลี่ยนตัวของเราเองก่อน โดยเฉพาะเรื่อง ‘ทัศนคติ’ ผมเริ่มจากการเปลี่ยนความคิดของตัวเองก่อนจะไปเปลี่ยนความคิดของคุณพ่อหรือพี่น้องคนอื่นๆ” คุณต้นตอบคำถามของผมด้วยน้ำเสียงที่นุ่มนวลแต่หนักแน่น

            “คิดเหมือนกัน...สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากการทำงานในธุรกิจครอบครัวก็คือ ‘การปรับทัศนคติของตัวเอง’” คุณวินให้ความเห็นเสริม “ผมเรียนรู้ที่จะมองทุกอย่างในด้านบวก ถ้าถูกต่อว่าจากคุณพ่อคุณแม่ก็ให้มองว่าได้เรียนรู้ คือได้เรียนลัดจากประสบการณ์หลายสิบปีของท่าน... แม้ว่ามันอาจจะเป็นคำพูดที่ไม่ได้เพราะเสนาะหูนักก็ตาม” “คือเราต้องเข้าใจก่อนว่า คนเราคิดแตกต่างกัน การเห็นต่างกันทำให้เราได้มุมมองใหม่ๆ ที่จะช่วยให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้น พ่อแม่เห็นต่างกับเราจึงทำให้เราได้ไตร่ตรองความคิดของเราอีกครั้งให้รอบคอบ ซึ่งเป็นสิ่งที่ดี” คุณต้นให้ความเห็นเพิ่มเติม

            “ต้องเข้าใจอีกว่า คุณพ่อคุณแม่ ไม่ได้เกิดมาเป็นครู” “ดังนั้น หากเราจะมานั่งวิพากษ์วิจารณ์ว่าทำไมพ่อแม่ไม่ทำอย่างนั้น ไม่พูดอย่างนี้ ไม่สอนอย่างนั้น อาจไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องนัก” คุณวินยกประเด็นเรื่องที่ทำให้ทายาทธุรกิจครอบครัวหลายต่อหลายคนต้องปวดใจเมื่อถูกพ่อแม่ต่อว่าต่อขาน

อุปสรรคนั้นมีอยู่ตลอดเวลา...ดังนั้นมันจึงไม่ใช่ปัญหา!      

“อะไรคืออุปสรรคครั้งสำคัญในช่วงที่ผ่านมาในฐานะทายาทธุรกิจครอบครัว?” ผมยิงคำถามต่อ

            “อุปสรรคมีอยู่ตลอดครับ ที่สำคัญคือต้องตั้งสติให้ดี” คุณวินตอบอย่างรวดเร็ว “อุปสรรคเมื่อมีอยู่ตลอดเวลา อุปสรรคจึงไม่ใช่ปัญหาแต่เป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางที่เราจะต้องก้าวข้ามไป” คุณต้นแชร์แนวคิดที่น่าสนใจที่สะท้อนการ ‘คิดบวก’ ของคนทั้งคู่

            “ย้อนกลับไปว่า...ทำไมทั้งสองคนถึงเลือกที่จะเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว?”

            “เป็นอุบัติเหตุครับ... คือมันเป็นอุบัติเหตุจริงๆ! คุณแม่ผมประสบอุบัติเหตุ ผมจึงไม่มีทางเลือกนอกจากต้องเข้ามาช่วยท่านในช่วงที่ท่านยังไม่หายดี แต่จากวันนั้นก็ยาวมาจนถึงทุกวันนี้ ก็ประมาณ 16 ปีล่ะ” คุณวินแชร์ประสบการณ์จับพลัดจับพลู่ที่ทำให้ต้องมาทำงานในธุรกิจครอบครัว “ส่วนผมนี่เรียนจบก็ถูกเรียกตัวให้เข้ามาช่วยกิจการที่บ้านทันที ไม่ได้มีโอกาสไปทำงานเรียนรู้จากที่อื่นเลย และพอเข้ามาก็อย่างที่คุณวินพูด พ่อแม่ไม่ได้เกิดมาเป็นครู ผมจึงต้องใช้วิธีเรียนรู้ด้วยตัวเอง เรียนรู้จากทุกคนที่อยู่รอบข้าง ไม่ได้มีใครมานั่งสอนงาน” เห็นทีทายาทธุรกิจครอบครัวของเราจะต้องฝึกฝนสกิล ‘ครูพักลักจำ’ กันให้ดี

ธุรกิจครอบครัวสอนให้รู้จักรับผิดชอบและมีความอดทน

            “ประสบการณ์จากการที่ได้ทำงานในธุรกิจครอบครัว สอนอะไรคุณบ้าง?” ผมถามเพื่อนทั้งสองคน

            “สำหรับผมมันคือความรับผิดชอบ มันเป็นความรับผิดชอบมาตั้งแต่ต้นและก็ยังคือสิ่งนั้นจนถึงทุกวันนี้” คุณวินแชร์ความคิดที่ทายาทหลายๆ คนน่าจะเข้าใจกันได้ไม่ยาก “สำหรับผม ธุรกิจครอบครัวสอนผมเรื่องความอดทน ถ้าขาดสิ่งนี้ ผมคงจะออกจากธุรกิจครอบครัวไปนานแล้ว” “ความอดทนเพื่อจะพิสูจน์ตัวเอง (กับพ่อแม่) คือแรงขับดันของผม” “และถ้าผมจะฝากอะไรถึงคุณพ่อคุณแม่ของครอบครัวอื่นๆ ได้ซักอย่าง ผมอยากจะฝากให้ท่านเปิดช่องให้ลูกๆ ของท่านได้แสดงฝีมือ ซึ่งนั้นจะทำให้พวกเขาได้เติบโตอย่างแท้จริง” “คิดต่างกันให้มาร่วมกัน คุณพ่อคุณแม่มีประสบการณ์ ลูกๆ มีพลังล้นเหลือ...แต่ก็ต้องรู้จักฟังคนอื่นด้วย” คุณต้นฝากข้อคิดไปถึงคนทั้งสองเจนเนอเรชั่น

“ชนะใจพ่อแม่” เป็น Long-term Project

            มาถึงคำถามที่ผมอยากรู้และคิดว่าทายาทธุรกิจครอบครัวหลายคนก็คงอยากจะรู้เหมือนกัน “ใช้เวลานานแค่ไหนในการ ‘ชนะใจ’ พ่อแม่?” เพื่อนทั้งสองคนนั่งนิ่งกันไปซักพัก สายตามองขึ้นฟ้า ดูเหมือนกำลังใช้พลังความคิดกันอย่างเต็มที่ คุณต้นตอบก่อนเป็นคนแรก “ผมคิดว่าน่าจะประมาณ 10 ปีหลังจากเริ่มเข้ามาทำงานที่บ้าน ...คือที่คิดว่าชนะใจเค้าได้แล้วก็คือ ปีนั้นคุณพ่อคุณแม่ไปเที่ยวกัน 9 ครั้ง! ก็เลยคิดว่า เขาคงไว้ใจเราแล้วล่ะ” คุณต้นกล่าวด้วยใบหน้าเจือรอยยิ้ม

น่าสนใจมาก! ผมคิดในใจ...ถือเป็น ‘ตัวชี้วัดความไว้วางใจ’ ของพ่อแม่ที่มีต่อทายาทรุ่นใหม่ที่น่าสนใจเลยทีเดียว คุณวินตามมาด้วยตัวเลขคร่าวๆ ที่ 6-11 ปี ผมคิดจะถามคุณวินต่อว่าคุณพ่อคุณแม่เริ่มไปเที่ยวถี่ๆ ในปีไหนเพื่อให้ได้ตัวเลขที่ชัดเจนซักตัวหนึ่ง แต่หยุดไว้ที่ตรงนั้นไม่ได้ถามออกไปเพราะคิดว่ายังไงตัวเลขก็คงไม่ได้ลดไปกว่านี้ซักเท่าไหร่

            สารถึงทายาทธุรกิจรุ่นใหม่จากพี่ๆ 2 คนที่ผ่านมาแล้วกับ ‘สมรภูมิ’ ที่เต็มไปด้วยความเจ็บปวด ปมขัดแย้ง และอุปสรรคต่างๆ มากมาย แต่เมื่อวันที่ฝนซาฟ้าใส... ในบ่ายวันนั้นที่เราได้มานั่งคุยกัน ผมได้เห็นแววตาของผู้นำรุ่นใหม่ที่มีความสุขคละเคล้ากับความภูมิใจที่ได้ทำงานในธุรกิจครอบครัวของพวกเขา

สรุปประเด็นสำคัญ

1)        อุปสรรคนั้นมีอยู่ตลอดเวลา...ดังนั้นมันจึงไม่ใช่ปัญหา!     

2)        ทายาทต้องเริ่มจากปรับทัศนคติของตัวเองก่อนโดยเฉพาะการ ‘คิดบวก’

3)        ‘ความขัดแย้ง’ เป็นเรื่องปกติ ทะเลาะกันได้...แต่อย่าให้รุนแรงบานปลาย

4)        ธุรกิจครอบครัวสอนให้รู้จัก ‘รับผิดชอบ’ และมีความ ‘อดทน’

5)        “ชนะใจพ่อแม่” เป็น Long-term Project ที่มีโอกาสสำเร็จสูงถ้าไม่ถอดใจไปเสียก่อน

ธรรมนูญครอบครัว จิราธิวัฒน์ #familyconstitution

ธรรมนูญครอบครัวจิราธิวัฒน์

Credit ภาพ: http://news.mthai.com

 “ถ้าจะพูดเรื่องของธุรกิจต้องมองไปที่เซ็นทรัล และถ้าจะพูดถึงจิราธิวัฒน์ให้ดูที่แฟมิลี่ เคาน์ซิล”

- รศ.ดร. สุทธิพันธ์ จิราธิวัฒน์

“จิราธิวัฒน์” ถือเป็นต้นแบบการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวที่ดีเยี่ยม เป็นตระกูลที่สามารถสร้างกิจการครอบครัวให้เติบใหญ่ประสบความสำเร็จทางธุรกิจ โดยยังรักษาความเป็นครอบครัวที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันไว้ได้ แม้ปัจจุบันจะมีสมาชิกถึงเกือบ 200 ชีวิตแล้วก็ตาม อย่างไรก็ดี คนส่วนใหญ่ก็ยังคิดว่าเป็นการยากที่จะเลียนแบบ “จิราธิวัฒน์” ได้ เพราะส่วนมากธุรกิจครอบครัวไทยจะเป็นธุรกิจขนาดกลางและเล็ก แถมสมาชิกครอบครัวก็ไม่ได้มากมายเช่นตระกูล จิราธิวัฒน์ แต่ในความเป็นจริงแล้ว ธุรกิจครอบครัวทุกขนาดสามารถถอดรหัสแนวคิดการบริหารธุรกิจครอบครัวของจิราธิวัฒน์ แล้วนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจครอบครัวของตนเองได้

ผมมีโอกาสที่ดีที่ได้เรียนรู้แนวคิดการบริหารธุรกิจครอบครัวจากบุคคลสำคัญ 2 ท่านจากตระกูลเจ้าของเซ็นทรัล ได้แก่ รศ.คร. สุทธิพันธ์ จิราธิวัฒน์ เลขาธิการสภาตระกูลจิราธิวัฒน์รุ่นที่หนึ่ง และ คุณปริญญ์ จิราธิวัฒน์ ผู้บริหารเงินกงสีของครอบครัวและหนึ่งในคลื่นลูกที่ 3 ของตระกูลจิราธิวัฒน์

ทำความรู้จักครอบครัวจิราธิวัฒน์และกลุ่มเซ็นทรัล

ตระกูลจิราธิวัฒน์ และเครือเซ็นทรัล ถือเป็นหนึ่งในธุรกิจครอบครัวที่อยู่คู่กับสังคมไทยมายาวนาน “เจ็งนี่เตียง” หรือ “เตียง จิราธิวัฒน์” ผู้นำตระกูลจิราธิวัฒน์รุ่นที่ 1 ได้เดินทางจากประเทศจีนมาสู่ดินแดนสุวรรณภูมิในปี 2470 โดยเริ่มต้นธุรกิจจากร้านขายของชำเล็กๆ แถวฝั่งธนบุรี และได้ขยับขยายเป็นกิจการครอบครัวในชื่อ “ห้างเซ็นทรัล เทรดดิ้ง” ในปี 2490 ซึ่งเป็นร้านค้าหนึ่งคูหาเล็กๆ ขายหนังสือและสินค้าทั่วไปบนถนนเจริญกรุง กิจการเติบโตรุดหน้าอย่างต่อเนื่องจนกลายมาเป็นอาณาจักร “เซ็นทรัล” กลุ่มธุรกิจที่มียอดขายนับแสนล้านบาทต่อปีในปัจจุบัน ธุรกิจครอบครัว “จิราธิวัฒน์” ที่เป็น “ต้นแบบ” ของการดำเนินธุรกิจค้าปลีกของไทย ได้ถูกส่งไม้สืบทอดกันมาเป็นลำดับจากรุ่นที่หนึ่งจนมาถึงรุ่นที่ 3 ที่ได้ก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารสูงสุดของกลุ่มธุรกิจอย่างเต็มตัวในปัจจุบัน

ซึ่งในบทนี้ เราจะมาเรียนรู้แนวคิดการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวของตระกูลจิราธิวัฒน์ใน 6 เรื่องสำคัญตามโมเดล “บ้านธรรมนูญ” ได้แก่ (1) การ “สื่อสาร ตัดสินใจ และระงับความขัดแย้ง” ในธุรกิจครอบครัว (2) “การสืบทอด” ธุรกิจครอบครัว (3) การให้ “ค่าตอบแทน” แก่สมาชิกที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว (4) การจัดการ “กงสี” หรือเงินส่วนกลางของครอบครัว (5) การจัดการ “หุ้น” และเงินปันผลจากธุรกิจครอบครัว (6) การบริหาร “ความสัมพันธ์” ระหว่างสมาชิกในตระกูล ซึ่งทั้งหมดสะท้อนอยู่ใน “ธรรมนูญ” ของครอบครัวจิราธิวัฒน์ 

 

(1) “คณะกรรมการ” นวัตกรรมเพื่อการสื่อสาร ตัดสินใจ และระงับความขัดแย้ง

สำหรับกติกาในเรื่องการสื่อสารระหว่างสมาชิก การตัดสินใจร่วมกัน และการระงับความขัดแย้งในครอบครัว ตระกูลจิราธิวัฒน์ยิงปืนนัดเดียวได้นก 3 ตัว ผ่านการใช้กลไกที่เรียกว่า “คณะกรรมการ”

ครอบครัวจิราธิวัฒน์ ใช้ระบบ “คณะกรรมการ” ในการตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ทั้งเรื่องของครอบครัวและเรื่องธุรกิจ โดยมี “สภาครอบครัว” ทำหน้าที่ตัดสินชี้ขาดในเรื่องครอบครัว และใช้ “บอร์ดใหญ่ของครอบครัว” ทำหน้าที่ตัดสินใจในเรื่องที่เกี่ยวกับธุรกิจของตระกูล ดังคำกล่าวของ ดร.สุทธิพันธ์ จิราธิวัฒน์ เลขาธิการสภาตระกูลจิราธิวัฒน์รุ่นแรก ที่ว่า “ถ้าจะพูดเรื่องของธุรกิจต้องมองไปที่เซ็นทรัล และถ้าจะพูดถึงจิราธิวัฒน์ให้ดูที่แฟมิลี่ เคาน์ซิล”

บอร์ดใหญ่ของครอบครัว (ดูแลธุรกิจ)

หัวใจสำคัญของการตั้งคณะกรรมการก็คือ “ที่มาของคณะกรรมการ” จะต้องโปร่งใส และเป็นที่ยอมรับของครอบครัว ซึ่งสำหรับ จิราธิวัฒน์ แล้ว ครอบครัวได้มีการกำหนดกฎเกณฑ์ต่างๆ ในเรื่องนี้ไว้ ดังนี้

·      คณะกรรมการจะประกอบไปด้วยบุคคลจำนวน 9-12 คน

·      กรรมการเป็นตัวแทนจากสายครอบครัวทั้ง 3 สาย

·      สามารถแบ่งแยกที่มาของกรรมการออกได้เป็น 3 กลุ่ม คือ

1.        ผู้อาวุโสของตระกูล (Founders) คิดเป็น 25 เปอร์เซ็นต์ของกรรมการทั้งหมด (ประมาณ 3 คน)

2.        ตัวแทนผู้ถือหุ้น (ขึ้นกับอัตราส่วนหุ้นของธุรกิจครอบครัวที่สมาชิกถือ – หนึ่งหุ้น หนึ่งโหวต) จำนวน 50 เปอร์เซ็นต์ของกรรมการ (ประมาณ 6 คน)

3.        ผู้มีความสามารถนอกตระกูล ซึ่งผู้อาวุโสของครอบครัวแต่งตั้งเข้ามาจำนวน 25 เปอร์เซ็นต์ (ประมาณ 1-3 คน)

·      กระบวนการหารือและการตัดสินใจให้เป็นสิทธิและหน้าที่ของคณะกรรมการโดยเด็ดขาด

·      คณะกรรมการไม่ใช่เสือกระดาษ มีอำนาจให้คุณให้โทษกับสมาชิกได้

ในการจัดตั้งคณะกรรมการจะเน้นที่การผสมผสานกันระหว่างผู้ถือหุ้น ผู้มีความรู้ และผู้อาวุโสของครอบครัว โดยพยายามให้มีคนนอกอยู่ในบอร์ดเสมอ เช่นในอดีตเคยมี คุณวิโรจน์ ภู่ตระกูล ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการเป็นคนกลางที่ช่วยไกล่เกลี่ยความขัดแย้งที่เกิดขึ้น “บอร์ดใหญ่” จะให้ความสำคัญกับการสรรหาบุคลากรในตำแหน่งนี้มาก เพราะบุคคลนั้นจะต้องมีทั้งความรู้ ความสามารถและจะต้องรู้จักตระกูลจิราธิวัฒน์เป็นอย่างดีด้วย นอกจากนี้ จิราธิวัฒน์ยังมีที่ปรึกษาหลากหลายด้าน ทั้งทางด้านเศรษฐกิจ การเงิน การค้าต่างประเทศ เป็นต้น เพื่อเข้ามาให้ความคิดเห็นประกอบการตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ด้วย

นอกจากนี้ ในระบบคณะกรรมการ พ่อ-แม่ หรือพี่ใหญ่ ยังคงกุมอำนาจตัดสินใจสูงสุด เพราะถือเป็นการให้เกียรติผู้อาวุโสที่ก่อตั้งธุรกิจมา เช่นเดียวกับที่ จิราธิวัฒน์ ถือปฏิบัติจนเป็นธรรมเนียมที่ฝังอยู่ในกฎระเบียบเกือบทุกอย่างของครอบครัว ลูกๆ ที่คิดต่าง จะต้องหาทางล๊อบบี้ทั้งทางผู้อาวุโส พี่น้อง และกรรมการภายนอกที่ถูกเชิญเข้ามาให้ได้จึงจะสามารถชนะโหวตได้

สภาครอบครัว (ดูแลครอบครัว)

สภาครอบครัวหรือ แฟมิลี่ เคาน์ซิล (Family Council) ที่จัดตั้งขึ้นในปีพ.ศ. 2541 ถือเป็นหนึ่งในสัญลักษณ์ของตระกูลจิราธิวัฒน์ ที่ใครๆ ต่างก็ให้ความสนใจ สภาครอบครัวนี้มีจุดกำเนิดในยุคของ เจ้าสัวสัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์ และเป็นผลต่อเนื่องมาจากวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 ซึ่งทำให้ต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรธุรกิจของตระกูลหลายต่อหลายครั้ง และส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญก็คือการจัดตั้ง “คณะกรรมการครอบครัว” หรือ “สภาครอบครัว” นั่นเอง

โครงสร้างบริหารของ “สภาครอบครัว” จะมีลักษณะ ดังนี้

·      คณะกรรมการประมาณ 10 คน มีอายุคราวละ 4 ปี

·      สมาชิก 6-7 คนจะเป็นตัวแทนจากสายใหญ่ๆ ของตระกูล (3 สายครอบครัว)

·      นอกนั้นจะเป็นผู้อาวุโสของตระกูล

·      หน้าที่ของสภาครอบครัว คือ การจัดการงานที่เกี่ยวข้องกับครอบครัว ดูแลความเป็นอยู่ของสมาชิกในด้านต่างๆ  เข้ามาดูแลระเบียบและการให้สวัสดิการแก่สมาชิก บริหารจัดการทรัพย์สินของครอบครัว (กงสี) รวมทั้งกำหนดผลประโยชน์สำหรับผู้ที่เกิดมาในตระกูล

ทั้งนี้ การกระทำใดๆ ของสมาชิก ต้องเป็นไปตามกฎกติกาของสภาครอบครัวเป็นสำคัญ

ณ วันนี้ ผู้นำ “สภาครอบครัว” จิราธิวัฒน์ และ “บอร์ดใหญ่” ยังคงเป็นคนเดียวกัน แต่ครอบครัวก็ไม่ได้ตั้งเป็นกฎไว้ว่าจะต้องเป็นเช่นนั้นเสมอไป และแม้ว่าในอนาคตจะมีความเปลี่ยนแปลงอะไรเกิดขึ้นก็ตาม แต่สิ่งหนึ่งที่จะไม่เปลี่ยนแปลงไปก็คือ สภาครอบครัวจิราธิวัฒน์จะยังคงมีสภาเดียว ถึงแม้ตระกูลจะแตกแขนงออกไปอีกหลายสายครอบครัวแล้วก็ตาม

สรุป

1)        สื่อสาร ตัดสินใจ ระงับความขัดแย้งผ่านกลไก “คณะกรรมการ”

2)        แบ่งแยกเรื่องธุรกิจกับครอบครัวอย่างชัดเจน – เรื่องธุรกิจให้ไปที่บอร์ดใหญ่ เรื่องครอบครัวให้มาที่สภาครอบครัว

3)        กำหนดโครงสร้างและหน้าที่ของคณะกรรมการอย่างชัดเจน

(2) การสืบทอดธุรกิจครอบครัว (Succession)

            การสืบทอดธุรกิจของครอบครัวจิราธิวัฒน์จะประกอบไปด้วยประเด็นเรื่อง การฟูมฟักทายาทธุรกิจครอบครัว กติกาสำหรับสมาชิกที่ต้องการไปทำธุรกิจส่วนตัว และกติกาเรื่องมืออาชีพ เขย-สะใภ้ และความก้าวหน้าในธุรกิจครอบครัว

ฟูมฟักทายาทธุรกิจครอบครัว

“ครอบครัวของผมโชคดีที่ลูกหลานอยากเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว ตอนนี้ก็มีเล็งๆ ไว้ เรื่องนี้ใช้เวลาคุยกันมานาน 3-4 ปี แล้ว และก็อีกซัก 1-2 ปี ก็จะมีคนใหม่ขึ้นมา ซึ่งก็รู้ๆ กันอยู่แล้วว่าใคร ส่วนตัวไม่คิดว่าจะมีปัญหา” คุณปริญญ์กล่าว ซึ่งถ้าจะถอดรหัสการเตรียมความพร้อมให้กับทายาทจิราธิวัฒน์ที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อไป ก็อาจกล่าวได้ว่ามีอยู่ 3 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้

(1) ปลูกฝังค่านิยมสำคัญของครอบครัว

            การปลูกฝังค่านิยมสำคัญ (Key Values) ส่วนใหญ่จะเป็นไปตามธรรมชาติ คือลูกหลานจะเห็นการกระทำของผู้ใหญ่ในครอบครัว การสั่งสอนด้วยวาจาอาจจะช่วยได้ส่วนหนึ่ง แต่ถ้าสอนอย่างทำอย่างก็ยากที่จะปลูกฝังค่านิยมเหล่านั้นลงในตัวทายาทได้ ค่านิยมสำคัญของครอบครัวจิราธิวัฒน์ ได้แก่

·      การเสียสละ คุณปริญญ์มองว่าการเสียสละเพื่อส่วนรวมมีความสำคัญเป็นอย่างมากยกตัวอย่างเช่น เรื่องสวัสดิการครอบครัว “เป็นเรื่องธรรมดาของทุกครอบครัวที่คนที่มีหุ้นมากก็อาจจะอึดอัดที่ตัวเองไม่ได้ใช้แล้วคนอื่นมาใช้ หรือคนที่มีลูกเยอะแต่หุ้นน้อยก็จะแฮปปี้ อย่างไรก็ตาม ถ้าจะให้ครอบครัวไปได้ด้วยดี สมาชิกครอบครัวก็จะต้องเสียสละบ้าง ไม่งั้นก็จะอยู่กันไม่ได้”

·      การให้เกียรติผู้ใหญ่ เช่น ในคณะกรรมการครอบครัวที่กำหนดให้มีผู้ใหญ่ (Founders) อยู่ในคณะกรรมการอย่างน้อย 25% ยืนพื้นไว้ก่อน ไม่ว่าผู้ใหญ่จะถือหุ้นอยู่ด้วยหรือไม่ก็ตาม หรือการที่ให้สมาชิกเคารพกันตามอายุไม่ใช่ตามศักดิ์ เช่น น้าอายุ 18 ปี ให้ความเคารพหลานอายุ 25 ปี

·      ความกตัญญู ซึ่งถือเป็นคุณค่าสำคัญที่ทำให้ลูกหลานกลับมาทำธุรกิจของครอบครัว...ไม่ว่าจะอยากทำหรือไม่ก็ตาม “ผมผูกพันกับธุรกิจครอบครัว เห็นคุณพ่อ-แม่ทำมา ไม่อยากให้เขาเสียใจ” คุณปริญญ์กล่าวแสดงทัศนะ

 (2) เรียนรู้งานตั้งแต่เด็ก

ในครอบครัวจิราธิวัฒน์จะมีธรรมเนียมปฏิบัติอย่างหนึ่งสำหรับสมาชิกวัยเยาว์คือทุกช่วงปิดเทอมฤดูร้อน ลูกหลานทุกคนจะต้องเข้ามาทำงานในกิจการของครอบครัว อาจจะมาขายน้ำ ขายอาหาร ถ้าอายุมากขึ้นหน่อยก็อาจจะมาดูจัดซื้อ การเงิน การเข้ามาทำงานในธุรกิจของครอบครัวตั้งแต่เล็กถือเป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยสร้างความผูกพันระหว่างสมาชิกในครอบครัวได้ “ตัวผมเองตอน 10 ขวบก็ต้องไปขายของตามห้าง จึงถูกปลูกฝังในเรื่องธุรกิจครอบครัวตั้งแต่ยังเล็ก การทำงานในธุรกิจครอบครัวก็เลยราบรื่น ไม่มีปัญหา หากจะมีทะเลาะกันบ้างก็เป็นเพียงอารมณ์ชั่วคราวเท่านั้น” การเริ่มทำงานมาตั้งแต่เล็กยังช่วยสร้างความคุ้นเคยกับบริษัทและเพื่อนร่วมงาน ทำให้วันแรกที่ได้เข้ามาทำงานอย่างจริงจังก็สามารถทำงานกับทุกคนได้ทันที “คุณปู่มีความเชื่อว่าการที่เราจะเป็นครอบครัวเดียวกัน ก็ต้องทำงานด้วยกัน ซึ่งเป็นการสร้างพื้นฐานของความเป็นครอบครัว ความรัก และความสามัคคีระหว่างกัน” คุณปริญญ์เล่าถึงแนวคิดที่เป็นมรดกมาจากรุ่นคุณปู่

(3) เปิดโอกาสให้แสดงฝีมือ

คุณปริญญ์มองว่าลูกหลานควรได้รับโอกาสแสดงฝีมือโดยเฉพาะในเวลาที่พ่อแม่ยังอยู่ “คนรุ่นหลังเก่ง เราต้องให้โอกาสเขาเยอะๆ ปล่อยให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้เมื่อเรายังอยู่ ให้เขาดิ้นแล้วเราคอยดู เขาจะแข็งแรง” “ผมค่อนข้างแข็งแรง เพราะผมไม่มีพ่อแต่ก็มีที่ปรึกษา” และเมื่อเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวแล้ว ครอบครัวก็จะพยายามให้สมาชิกโยกย้ายไปทำงานในส่วนต่างๆ ของกิจการครอบครัว ซึ่งประมาณ 3-5 ปี ก็จะให้ย้ายที ถือเป็นการเตรียมความพร้อมให้กับทายาทในการเรียนรู้ครอบคลุมทุกอย่างที่เป็นธุรกิจของตระกูล

คุณปริญญ์ จิราธิวัฒน์ ได้ให้เทคนิคการดีลกับคนรุ่นพ่อไว้ว่า “เป็นลูกต้องให้เกียรติ ให้เครดิตคนรุ่นพ่อเสมอ รับไว้ก่อน อย่าเถียง แล้วผู้ใหญ่เขาจะเอามาคิดเองในทุกๆ เรื่อง ผลงานทั้งหมดเป็นของพ่อ (แม่) หมดเลย ให้ผู้ใหญ่ออกหน้า อย่าไปเก่งกว่าเขา แล้วก็อัพเดตเขาอย่างสม่ำเสมอ ให้เขารู้ตลอด เขาจะได้สบายใจ”

เมื่อสมาชิกอยากออกไปทำธุรกิจของตัวเอง

            ปัญหาใหญ่ของธุรกิจครอบครัวข้อหนึ่งก็คือจะทำอย่างไรเมื่อสมาชิกหรือทายาทออกไปทำธุรกิจของตนเอง หรือทำธุรกิจครอบครัวและธุรกิจของตนเองไปพร้อมๆ กัน สิ่งที่จะเป็นปัญหาก็คือ การแบ่งเวลาของสมาชิกให้กับธุรกิจของครอบครัว และความขัดแย้งของผลประโยชน์ส่วนตนและส่วนรวม (Conflict of Interest) “คุณปู่มีความเชื่อว่าการที่เราจะเป็นครอบครัวเดียวกัน ก็ต้องทำงานด้วยกันไม่อยากจะให้ทำงานธุรกิจส่วนตัวข้างนอก ซึ่งก็เป็นการสร้างพื้นฐานของความเป็นครอบครัวและก็ความรักและความสามัคคีในครอบครัว” คุณปริญญ์ กล่าวถึงแนวคิดของผู้นำครอบครัวรุ่นที่ 1 ที่ทิ้งไว้ให้

แต่ไหนแต่ไรมา “จิราธิวัฒน์” จึงมีข้อห้ามประการหนึ่งซึ่งถือเป็นข้อห้ามสำคัญที่มีการเขียนไว้ คือ ห้ามไม่ให้สมาชิกในตระกูลทำธุรกิจที่แข่งกับครอบครัว และห้ามไม่ให้ทำธุรกิจที่ต้องมาพึ่งพิงบริษัทของครอบครัว ซึ่งถ้ามีกรณีเช่นนี้เกิดขึ้นแล้วละก็ ถ้าเป็นกรณีเล็กๆ ก็ปล่อยไป แต่ถ้าเป็นกรณีใหญ่มากๆ ก็จะให้บริษัทของครอบครัวซื้อเอาไว้เป็นธุรกิจของตระกูล แล้วก็มีการปรามว่าอย่าได้ทำอีก

แต่ต่อมาในปี 2555 กฎเหล็กข้อนี้ก็ได้ถูกผ่อนปรนลง และจะถูกพิจารณาเป็นกรณีๆ ไป เนื่องจากปัจจุบันธุรกิจในเครือเซ็นทรัลนั้นใหญ่ เรื่องสมาชิกจะออกไปทำธุรกิจแข่งจึงไม่ค่อยมีปัญหาอีกต่อไป ส่วนมากจึงเป็นการพึ่งพิงธุรกิจครอบครัวเสียมากกว่า โดยกฎใหม่ระบุว่า สมาชิกคนใดที่ต้องการจะทำธุรกิจส่วนตัวที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของ จิราธิวัฒน์ (ธุรกิจที่มี Transaction กับบริษัท) จะต้องนำเรื่องผ่าน “คณะกรรมการ” (มีกรรมการ 2-3 คน) ซึ่งจะเป็นคนพิจารณาว่าจะให้อนุญาตหรือไม่เป็นกรณีๆ ไป ซึ่ง คณะกรรมการ จะมีลักษณะ ดังนี้

(1) จะต้องเป็นคนในครอบครัวจิราธิวัฒน์เท่านั้น และ

(2) จะต้องไม่ใช่สมาชิก “สายตรง” กับสมาชิกคนที่จะทำธุรกิจนั้นๆ

(3) คนที่คัดเลือกคณะกรรมการตามเกณฑ์ดังกล่าวคือ “บอร์ดใหญ่ของครอบครัว”

ส่วนสมาชิกที่จะทำธุรกิจส่วนตัวนั้นจะต้องรับผิดชอบโดยไม่ให้งานหลักของครอบครัวเสีย และก็ต้องยอมรับเรื่องความก้าวหน้าในธุรกิจของครอบครัวที่อาจจะน้อยลงไปกว่าสมาชิกคนอื่นๆ และสำหรับสมาชิกที่ไปทำธุรกิจส่วนตัวโดยไม่แจ้งครอบครัวก็จะมีบทลงโทษ ได้แก่ การเอาสมาชิกคนนั้นออกจากบริษัทครอบครัว ถูกตัดคะแนน หรือ “เป็นแกะดำ” ของครอบครัว เป็นต้น

ทายาท มืออาชีพ เขย-สะใภ้ และความก้าวหน้าในธุรกิจครอบครัว

การผสมผสานกันระหว่าง “ผู้ช่วย” ที่เป็นผู้บริหารมืออาชีพ และสมาชิกครอบครัวที่ประกอบไปด้วย พ่อ แม่ พี่ น้อง ลูก หลาน ลุง ป้า น้า อา เขย สะใภ้ และญาติๆ ให้สามารถทำงานด้วยกันได้อย่างราบรื่นเป็นสิ่งที่น่าเรียนรู้เป็นอย่างยิ่ง

(1) การดูแลมืออาชีพ “ห้ามเบ่งกับคนอื่น” คือคำพูดที่กำชับกับลูกหลานที่เข้าไปทำงานในธุรกิจครอบครัวเพราะการทำเช่นนั้นจะทำให้ทำงานร่วมกับพนักงานหรือหัวหน้าคนอื่นๆ ยาก เสียทั้งกับตัวเองและครอบครัว โดยแนะนำให้วางตัวเป็นเพียงพนักงานธรรมดาเพื่อไม่ให้เสียระบบ “หัวหน้าคือหัวหน้า ลูกน้องคือลูกน้อง ไม่ว่าจะจิราธิวัฒน์หรือไม่” ซึ่งถ้าหากลูกหลานไม่ปฏิบัติตามก็จะถูกตักเตือน หรืออาจให้ไปทำงานอื่นๆ คือไม่ใช่ทุกคนที่จะต้องมาทำงานในบริษัทครอบครัว “หลายบริษัทในเครือมีมืออาชีพเป็นนายของ จิราธิวัฒน์ ด้วยซ้ำ คือธุรกิจจะไปได้ต้องเอาคนเก่งเข้ามา” ปริญญ์กล่าวย้ำ ซึ่งนั่นน่าจะเป็นเหตุผลสำคัญที่มืออาชีพจะต้องได้รับการดูแลที่ดีจากครอบครัว

(2) การเลื่อนตำแหน่ง ให้เป็นไปตามความสามารถและผลงานเป็นหลัก “ใครเก่งก็ให้ขึ้นมาบริหาร น้องแซงพี่ได้แต่น้องก็ต้องมีผลงานชัดเจนซึ่งครอบครัวก็จะเห็นกันอยู่ ผู้ใหญ่ก็เห็นอยู่ แล้วก็จะดูกันตามเหตุการณ์และเหตุผลประกอบด้วย” “ถ้าเป็นจิราธิวัฒน์ด้วยกันก็จะมีคณะกรรมการของครอบครัวเป็นคนพิจารณา ถ้าพี่เก่งกว่านิดหน่อยก็ให้เอาพี่เข้ามา” ซึ่งในการพิจารณาก็อาจจะมีสมาชิกที่ไม่พอใจบ้างแต่ครอบครัวก็สามารถอธิบายได้ “ถ้าคนของเรา (จิราธิวัฒน์) เท่ากันหรือด้อยกว่านิดหน่อย (เมื่อเทียบกับมืออาชีพ) ก็จะเลือก จิราธิวัฒน์ คือเราให้ครอบครัวเป็นหลัก แต่ก็ต้องสร้างสมดุลให้ได้เพราะถ้าเข้าข้างจิราธิวัฒน์มากเกินไปก็จะทำให้ Morale ของพนักงานเสีย”

(3) เขย-สะใภ้ สะใภ้เข้ามาทำงานได้แต่เขยไม่ได้ ปัจจุบันมีสะใภ้ของจิราธิวัฒน์เข้ามาทำงาน แต่จะไม่มีบทบาทสำคัญในบริษัท จะเหมือนพนักงานปกติทั่วไป ส่วนเขยจะไม่มีเข้ามาทำงานด้วยเลย ซึ่งคุณปริญญ์ก็ให้ทัศนะว่าสำหรับครอบครัวใหญ่สามารถทำได้ แต่ถ้าเป็นครอบครัวไม่ใหญ่ก็น่าจะเอาเขย-สะใภ้เข้ามาช่วยกิจการ แต่ที่ต้องเน้นก็คือไม่ให้เขย-สะใภ้ มายุแหย่ให้พี่น้องแตกแยกกันซึ่งเป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญของการกำหนดกติกาข้อนี้ของครอบครัว

สรุป

1)        ฟูมฟักทายาทธุรกิจครอบครัว ด้วยการปลูกฝังค่านิยมสำคัญของครอบครัว ให้เรียนรู้งานตั้งแต่เด็ก และเปิดโอกาสให้แสดงฝีมือ

2)        ถ้าอยากทำธุรกิจส่วนตัว สามารถทำได้แต่ต้องแจ้ง/ขออนุญาตจากคณะกรรมการหากเป็นธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของตระกูล และการทำธุรกิจนั้นๆ จะต้องไม่กระทบต่องานหลักของครอบครัวด้วย

3)        “ธุรกิจจะไปได้ต้องเอาคนเก่งเข้ามา” ถ้าหากคุณสมบัติไม่ต่างกันมาก “จิราธิวัฒน์” มาก่อนแต่ก็ต้องสร้างสมดุลไม่ให้ Morale ของพนักงานเสีย

           

(3) การให้ค่าตอบแทนสมาชิกครอบครัว (Compensation)

แม้จะมีรูปแบบการบริหารเฉพาะตัว แต่ธุรกิจครอบครัวจิราธิวัฒน์ในอดีตก็ไม่ได้ต่างจากธุรกิจครอบครัวไทยทั่วไปที่ผลกำไรส่วนใหญ่จะเก็บไว้รวมกันในกงสีโดยที่ไม่มีการกระจายออกมาให้กับสมาชิก เงินเดือนของสมาชิกที่ทำงานในธุรกิจครอบครัวก็ค่อนข้างต่ำ ซึ่งตรงจุดนี้ คุณปริญญ์ มองว่าเป็นความเสี่ยงรูปแบบหนึ่ง “ในสมัยก่อน เงินเดือนของรุ่นผู้ใหญ่ในตระกูลจะไม่มากนัก เงินปันผลก็ไม่ค่อยได้ ทุกคนเลยต้องพึ่งบริษัทฯ กันค่อนข้างมาก หลังจากที่เจอวิกฤตเศรษฐกิจเข้าไปเลยเริ่มเป็นห่วงกันว่าถ้าบริษัทเป็นอะไรไป กว่าร้อยห้าสิบชีวิตก็อาจจะมีปัญหา

คนทำงานได้เงินเดือน โบนัส คนไม่ทำงานได้ปันผล

หลังจากนั้นจึงมีการปรับฐานเงินเดือนให้เหมาะสมขึ้น โดยการให้เงินเดือนจะให้ตามราคาตลาดและเงินเดือนในแต่ละบริษัทก็จะไม่เท่ากัน “แต่ก่อนทุกคนรับเงินเดือนน้อย ปันผลก็ไม่เคยได้ ซึ่งสถานการณ์เริ่มเปลี่ยนเมื่อประมาณ 10 กว่าปีที่ผ่านมา มีการตั้งคณะกรรมการขึ้นมา เริ่มแจกเงินปันผลอย่างถูกต้อง คนทำงานได้เงินเดือน (และเงินปันผล) คนไม่ได้ทำงานได้เงินปันผล ถ้าผลงานดีได้โบนัส แต่ไม่ได้หุ้นเพิ่ม”

เพราะหุ้น (ของแต่ละสายครอบครัว) จะคงเดิมเหมือนตอนที่คุณสัมฤทธิ์ (ผู้นำครอบครัวรุ่นที่ 2) ได้วางไว้ วางไว้อย่างไรก็จะเป็นอยู่อย่างนั้นตลอดไป นอกจากนี้ ก็ยังมีการจ่ายเงินปันผลมากขึ้น และเปิดให้สมาชิกสามารถไปทำงานข้างนอกได้ (ปัจจุบันมีสมาชิกที่ทำงานในธุรกิจครอบครัวประมาณ 50 คน) ส่วนค่าตอบแทนให้กับสมาชิกครอบครัวที่กำลังจะเกษียณจะดูที่จำนวนหุ้นและความรับผิดชอบในอดีตของสมาชิกท่านนั้น โดยจะพิจารณาควบคู่กันไปทั้งสองด้านให้มีความเหมาะสม”

สรุป

1)        ให้เงินเดือนสมาชิกครอบครัวตามราคาตลาด

2)        ถ้าผลงานดีได้โบนัส แต่ไม่ได้หุ้นเพิ่ม

3)        มีการจ่ายปันผลมากขึ้น เพื่อลดความเสี่ยงของการเก็บเงินไว้ที่เดียวกัน (ที่กงสี)

4)        มีค่าตอบแทนให้แก่สมาชิกที่กำลังจะเกษียณโดยดูจากจำนวนหุ้นและความรับผิดชอบในอดีต

(4) การจัดการกงสีของครอบครัว (Family Wealth)

สิ่งหนึ่งที่ตระกูลจิราธิวัฒน์สามารถบริหารจัดการได้เป็นอย่างดี ก็คือสิ่งที่เราเรียกว่าระบบ “กงสี” นั่นเอง ในสมัยก่อน ครอบครัวจิราธิวัฒน์เคยใช้ระบบกงสี 100 เปอร์เซ็นต์มาก่อน ค่ากินค่าอยู่ทุกอย่างกงสีก็ออกให้ทั้งหมด จนกระทั่งในปี พ.ศ. 2541 จึงได้มีการจัดตั้งแฟมิลี่ เคาน์ซิล (Family Council) ขึ้น โดยมีการจัดตั้งคณะกรรมการบริษัทขึ้นมาอย่างชัดเจน และออกกฎระเบียบมากขึ้นเพื่อให้การใช้เงินกงสีนั้นตั้งอยู่บนพื้นฐานของความยุติธรรม โดยสมาชิกครอบครัวจะมีสิทธิในกงสีทั้งในเรื่องค่าการศึกษา ค่ารักษาพยาบาล ค่าที่อยู่อาศัย และมีการระบุว่าใครมีสิทธิได้รับสวัสดิการใดบ้าง เช่น ผู้ที่มีสิทธิรับสวัสดิการของครอบครัวต้องมีความประพฤติที่เหมาะสม ไม่ทำให้วงศ์ตระกูลเสื่อมเสียร้ายแรง เป็นต้น ซึ่งอาจเข้าใจได้ว่า เหล่านี้เป็นกุศโลบายอย่างหนึ่งในการควบคุมดูแลให้ลูกหลานของตระกูลตั้งอยู่ในความประพฤติที่ดีและเหมาะสมนั่นเอง

ซึ่งในจุดนี้ คุณปริญญ์มองว่าการเสียสละเพื่อส่วนรวมบางครั้งก็มีความสำคัญเป็นอย่างมาก “เป็นเรื่องธรรมดาของทุกครอบครัวที่คนที่มีหุ้นมากก็อาจจะอึดอัดที่ตัวเองไม่ได้ใช้แล้วคนอื่นมาใช้ หรือคนที่มีลูกเยอะแต่หุ้นน้อยก็จะแฮปปี้ อย่างไรก็ตาม ถ้าจะให้ครอบครัวไปได้ด้วยดี สมาชิกครอบครัวก็จะต้องเสียสละบ้าง ไม่งั้นก็จะอยู่กันไม่ได้”  

1)        จัดตั้งคณะกรรมการ (สภาครอบครัว) ขึ้นมาดูแลบริหารเงินกงสี

2)        การใช้เงินกงสีตั้งอยู่บนพื้นฐานของความยุติธรรม และสมาชิกครอบครัวก็ต้องยึดหลักการเสียสละเพื่อให้อยู่ร่วมกันได้

3)        สมาชิกครอบครัวได้รับสวัสดิการจากกงสี เช่น ค่าการศึกษา ค่ารักษาพยาบาล ค่าที่อยู่อาศัย เป็นต้น

4)        สมาชิกที่มีสิทธิรับสวัสดิการของครอบครัวจะต้องมีความประพฤติที่เหมาะสม

จัดสวัสดิการครอบครัวให้ลงตัว

จิราธิวัฒน์มีหลักคิดที่ว่าครอบครัวจะให้เฉพาะสิ่งที่จำเป็น ได้แก่ ที่อยู่อาศัย การศึกษาของลูกหลาน ค่ารักษาพยาบาล งานศพ งานแต่ง เป็นต้น ซึ่งสวัสดิการแต่ละประเภทก็มีกติกาการให้แตกต่างกันไป เช่น

·      ที่อยู่อาศัย ทุกคนจะอยู่ในบ้านของบริษัท

·      ค่าน้ำค่าไฟ ออกกันเอง

·      การศึกษา ครอบครัวออกให้แต่ก็มีเพดาน หากเกินก็ต้องออกส่วนเพิ่มเอง แต่ถ้าต่ำกว่าเพดานก็สามารถนำเงินที่เหลือไปเรียนพิเศษเพิ่มได้

·      ค่ารักษาพยาบาล ครอบครัวไม่ได้กำหนดเพดานไว้ แต่ก็มีข้อกำหนดเรื่องห้องพักโรงพยาบาลที่ขึ้นอยู่กับอายุของสมาชิกคนที่ไม่สบาย

·      งานศพ งานแต่ง ก็มีให้เล็กๆ น้อยๆ การเบิกจ่ายก็สมาชิกก็สามารถเบิกได้จากบริษัท ฯลฯ

ส่วนของครอบครัวจิราธิวัฒน์ที่เข้ามาดูแลจัดการในเรื่องสวัสดิการก็คือ คณะกรรมการครอบครัว หรือ สภาครอบครัว นั่นเอง โดยทำหน้าที่ดูแลความเป็นอยู่ของสมาชิกในครอบครัวทั้งในแง่ภาพรวมและแต่ละบุคคล เช่น กำหนดผลประโยชน์สำหรับผู้ที่เกิดมาในตระกูล ดูแลสมาชิกทุกคนให้อยู่ดีกินดีพอสมควร ไม่มีปัญหากับสังคม แล้วก็ดูแลชื่อเสียงของตระกูลไม่ให้เสียหาย โดยมีคณะกรรมการซึ่งเป็นผู้ใหญ่ของครอบครัวที่มาจาก 3 สายของตระกูลเป็นผู้ดูแลให้เป็นไปตามกฎระเบียบที่วางไว้

สรุป

1)   ให้เฉพาะสวัสดิการที่จำเป็นเท่านั้น

2)   เพื่อให้สมาชิกอยู่ดีกินดีพอสมควร ไม่มีปัญหากับสังคมและดูแลชื่อเสียงของตระกูลไม่ให้เสียหาย

3)   จะมีกติกาการให้แตกต่างกันไปสำหรับสวัสดิการแต่ละประเภท

4)        สภาครอบครัวเป็นผู้ดูแลจัดการ

(5) การจัดการหุ้นของธุรกิจครอบครัว (Ownership)

            ในเรื่องของ “หุ้น” ครอบครัวจิราธิวัฒน์มีแนวคิดในการบริหารจัดการที่น่าสนใจยิ่งใน 2 ประเด็น ได้แก่ กติกาในการจัดสรรหุ้น และกติกาในการควบคุมให้หุ้นยังอยู่ในมือของสมาชิกครอบครัว โดยที่ในปัจจุบัน สัดส่วนหุ้นที่แต่ละครอบครัวย่อยๆ ในตระกูลถือจะคงเดิมไม่เปลี่ยนแปลงจากเมื่อยุคของคุณสัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์ ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 2 ได้จัดสรรไว้ และมีการกำหนดกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนในการบริหารจัดการหุ้นของบริษัทครอบครัว

กำหนดกติกาการจัดสรรหุ้นให้ชัดเจน

การจัดสรร “หุ้น” ของตระกูลจิราธิวัฒน์นั้นมีหลักการที่ “สัมฤทธิ์” ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 2 ของตระกูลได้วางเอาไว้ภายหลังจากที่ เตียง จิราธิวัฒน์ ต้นตระกูลในรุ่นที่ 1 ได้เสียชีวิตลงโดยไม่มีพินัยกรรม ในครั้งนั้น คุณสัมฤทธิ์ ประสบความสำเร็จในการแบ่งทรัพย์สมบัติให้กับพี่น้องจำนวน 26 คนที่เกิดจาก 3 แม่ โดยไม่ทำให้ครอบครัวแตกแยก ซึ่งถือเป็นสิ่งที่สร้างความภาคภูมิใจเป็นอย่างสูงให้กับสัมฤทธิ์ หลักการเรียบง่าย 3 ข้อ ที่ใช้ในการแบ่งสมบัติของครอบครัวในครั้งนั้น สามารถสรุปได้ดังนี้

1)        คนที่ทำงานในธุรกิจครอบครัวจะได้หุ้นมากกว่าคนที่ไม่ได้เข้ามาทำงาน (Dedication)

2)        พี่ได้มากกว่าน้อง - ถ้าอายุเท่ากัน ก็ได้หุ้นเท่ากัน (Seniority)

3)        ชายได้มากกว่าหญิง - ถ้าเป็นชายเหมือนกันก็ได้เท่ากัน หญิงเหมือนกันก็ได้เท่ากัน(Commitment)

หลักดังกล่าวได้สะท้อนคุณค่าของครอบครัวที่ชัดเจนในเรื่องของ “ความทุ่มเทให้กับกิจการของตระกูล” “การให้ความเคารพกันตามอายุ” และ “ความผูกพันต่อธุรกิจครอบครัวในระยะยาว”

ด้วยมุมมองที่ว่า “ครอบครัวจะต้องผูกพันกับธุรกิจตลอดไป ดังนั้น ในการจะแบ่งมรดกเราจะให้ผู้ชายมากหน่อย เพราะว่าผู้หญิงเขาแต่งงานไปก็มีสามี ลูกๆ ของผู้หญิงก็ไม่ได้เข้ามาคลุกคลีกับธุรกิจ ไม่ได้ต้องเข้ามารับผิดชอบเหมือนกับลูกๆ ของผู้ชาย สามีเขาก็มีธุรกิจของตัวเอง ดังนั้น ทางผู้หญิงจึงจะไม่ได้มีความผูกพันเหมือนกับทางผู้ชาย และหากให้หุ้นไปทางนั้นมากในอนาคตก็อาจจะมีปัญหาได้ถ้าหากเขาไม่ได้สนใจในธุรกิจของเรา และไม่ได้มีความผูกพันกับกิจการของตระกูล” คุณปริญญ์ ให้ทัศนะ

แม้การแบ่งหุ้นในครั้งนั้น พี่น้อง 26 คนจาก 3 สายครอบครัวจะได้รับหุ้นไปไม่เท่ากันขึ้นอยู่กับเกณฑ์ทั้ง 3 ข้อ ดังกล่าว แต่สัดส่วนการถือหุ้นของแต่ละสายครอบครัวก็จะคงเดิมไม่เปลี่ยนแปลง “ปู่ให้มายังไง ก็อยู่อย่างนั้นตลอดไป ส่วนการแบ่งหุ้นให้หลานก็แล้วแต่ๆ ละครอบครัวจะจัดการกันเอง” คุณปริญญ์กล่าวเสริม

การควบคุมหุ้นให้อยู่ในมือของครอบครัว

เพราะสัดส่วนการถือหุ้นนั้นอาจจะแตกต่างกันสำหรับสมาชิกแต่ละคน แต่สัดส่วนที่สมาชิกคนหนึ่งๆ ได้รับจะเป็นสัดส่วนเดียวกันในทุกบริษัทของตระกูล ไม่ว่าจะเป็นบริษัทในหรือนอกตลาดหลักทรัพย์ รูปแบบของการจัดสรรเช่นนี้ มีคำอธิบายว่า “ในสมัยรุ่นที่ 2 ของตระกูล จะมีการแบ่งทรัพย์สินออกเป็น 2 ส่วน ได้แก่กองทรัพย์สินและกองสำหรับทำธุรกิจ ซึ่งมีอัตราส่วนไม่เท่ากัน แต่พอมาถึงรุ่นที่ 3 หลังจากที่มีการปรับโครงสร้างกันใหม่ ทรัพย์สินทั้งหมดจึงถูกแบ่งออกเป็นหุ้นทั้งหมดและอยู่ที่ “ส่วนกลาง” ของเซ็นทรัลส่วนเดียว เมื่อจัดสัดส่วนการถือหุ้นผ่าน “ส่วนกลาง” นี้ สัดส่วนหุ้นที่สมาชิกในเซ็นทรัลถือ จึงเท่ากันหมดไม่ว่าจะเป็นสัดส่วนในบริษัทในตลาดหลักทรัพย์หรือสัดส่วนในบริษัทเอกชน”

มาถึงจุดนี้ บางคนก็อาจจะสงสัยว่าในลักษณะเช่นนั้น การระดมทุนก็อาจกระทบต่อสัดส่วนการถือหุ้นของสมาชิกแต่ละคนได้มิใช่หรือ ซึ่งก็ได้รับการไขข้อข้องใจว่า โครงสร้างในปัจจุบันของจิราธิวัฒน์จะมีการใช้เงินส่วนกลางของตระกูลในการเพิ่มทุนซึ่งจะทำให้อัตราส่วนการถือหุ้นของแต่ละคนไม่เปลี่ยนแปลง และจิราธิวัฒน์จะมีบริษัทโฮลดิ้ง ซึ่งทำหน้าที่ในการถือที่ดินและหุ้นของบริษัทลูก ยกเว้นบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์

ที่ผ่านมากลุ่มเซ็นทรัลได้นำธุรกิจเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แล้วหลายบริษัท โดยมีวัตถุประสงค์หลักอยู่ที่การระดมทุนให้แก่ธุรกิจที่กำลังเจริญเติบโต “เรามีความต้องการที่จะเติบโต และการเข้าตลาดฯ ก็ช่วยดึงมืออาชีพให้มาช่วยบริหารงาน และก็ทำให้ผู้ถือหุ้น (สมาชิกของครอบครัว) มีช่องทางในการนำเงินไปใช้ประโยชน์ได้”

และจากการเป็นส่วนหนึ่งในตลาดหลักทรัพย์นี้เอง ที่ทำให้ตระกูลจิราธิวัฒน์ต้องเพิ่มความระมัดระวังในการรักษาความเป็นเจ้าของในธุรกิจ โดยสมาชิกในตระกูลจะรับทราบกันเป็นนโยบายว่าไม่ให้ขายหุ้นแก่บุคคลอื่น และมีข้อตกลงร่วมกันว่าให้ขายหุ้นได้เฉพาะภายในครอบครัวกันเองเท่านั้น โดยใช้ราคาตลาดเป็นเกณฑ์ การมีกฎกติการองรับที่ชัดเจน นอกจากจะทำให้สามารถรักษาความเป็นเจ้าของไว้ได้แล้ว ยังทำให้เกิดความสบายใจแก่สมาชิกในตระกูลอีกด้วย

คุณปริญญ์ ในฐานะ CFO ที่ต้องดูแลเรื่องการเงินให้แก่สมาชิกในครอบครัวเอง ก็ยอมรับว่าเรื่องนี้เป็นหัวข้อที่มีความอ่อนไหวสูง และสามารถสร้างแรงกดดันในการบริหารธุรกิจครอบครัวได้ไม่น้อย แต่หากบริษัทมีโครงสร้างที่แข็งแรงและโปร่งใส ก็จะสามารถช่วยแบ่งเบาให้การดำเนินงานต่างๆ ราบรื่นขึ้นได้ โดยการทำงานตรงนี้ ย่อมอยู่ภายให้การตรวจสอบของคณะกรรมการ ซึ่งได้รับการยอมรับจากสมาชิกครอบครัวอยู่แล้ว ที่เหลือก็อยู่ที่การวางตัวในบทบาทของตนให้ดี ไม่ลำเอียง แสดงให้เห็นว่าเรามีความยุติธรรม มองผลประโยชน์ส่วนรวมของตระกูลเป็นหลัก ก็จะทำให้ทำงานตรงนี้ได้อย่างสบายใจ

สรุป

1)        ทรัพย์สินทั้งหมดถูกแบ่งออกเป็นหุ้นและอยู่ที่ “ส่วนกลาง” ส่วนเดียว ดังนั้น สัดส่วนหุ้นที่สมาชิกแต่ละคนถือจึงเท่ากันหมดไม่ว่าจะเป็นสัดส่วนในบริษัทในหรือนอกตลาดหลักทรัพย์

2)        ใช้เงินส่วนกลางของตระกูลในการเพิ่มทุนซึ่งจะทำให้อัตราส่วนการถือหุ้นของแต่ละคนไม่เปลี่ยนแปลง

3)        จัดตั้งบริษัทโฮลดิ้งเพื่อทำหน้าที่ในการถือที่ดินและหุ้นของบริษัทลูก

4)        ไม่ให้ขายหุ้นให้แก่บุคคลอื่น ขายหุ้นได้เฉพาะภายในครอบครัวกันเองเท่านั้น โดยใช้ราคาตลาดเป็นเกณฑ์

5)        มีคณะกรรมการซึ่งได้รับการยอมรับจากสมาชิกครอบครัวตรวจสอบ

(6) การบริหารความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในตระกูล (Relationship)

ความรักใคร่กลมเกลียวกันของสมาชิกในครอบครัวถือเป็นรากฐานสำคัญของการทำธุรกิจครอบครัว โดยเฉพาะเมื่อตระกูลนั้นมีสมาชิกเกือบ 200 ชีวิต “คุณปู่เป็นคนที่ค่อนข้างเก่งในเรื่องที่จะทำให้พวกเรารักกัน สมัยก่อน ตอนที่ครอบครัวยังมีสมาชิกประมาณ 50-60 คน ทุกคนจะอยู่ด้วยกันหมด โดยมีกิจกรรมร่วมกัน เล่นกัน กินข้าวโต๊ะเดียวกัน ทะเลาะกัน ร่วมทุกข์ ร่วมสุขกัน สิ่งเหล่านี้ทำให้พวกเราเกิดความคุ้นเคยซึ่งกันและกัน”

 

ลูกหลานสนิทกันเพราะทำงานร่วมกัน

การได้เข้ามาร่วมทำงานในธุรกิจของครอบครัวตั้งแต่ยังเยาว์ก็เป็นอีกหนึ่งกุญแจสำคัญที่ช่วยสร้างความผูกพันระหว่างสมาชิกในครอบครัวได้ รวมทั้งตัวคุณปริญญ์เองก็ด้วย “ตัวผมเองตอน 10 ขวบก็ต้องไปขายของตามห้าง... การเริ่มทำงานมาตั้งแต่เล็กยังช่วยสร้างความคุ้นเคยกับบริษัทและเพื่อนร่วมงาน ทำให้วันแรกที่ได้เข้ามาทำงานอย่างจริงจังก็สามารถทำงานกับทุกคนได้ทันที”

ป้องกันการเกิดขึ้นของ “อาณาจักรย่อย”

นอกจากนี้ การทำให้ที่ทำงานเป็นสถานที่ๆ พี่น้องจะได้รู้จักสนิทสนมกัน โดยครอบครัวจะพยายามไม่ให้ลูกทำงานกับพ่อ พี่ทำงานกับน้อง (ที่มาจากสายเดียวกัน) โดยเป็นกุศโลบายเพื่อให้สมาชิกครอบครัวที่มาจากต่างสายกัน ผสมกลมกลืนกัน ให้รู้จักกันดีขึ้น รักใคร่กัน ไม่มีอคติใดๆ ระหว่างกัน โดยมุ่งให้ธุรกิจยังเป็นของตระกูลไม่เกิดการสร้างอาณาจักรย่อยๆ ขึ้นมาภายใน

เชื่อมสัมพันธ์ครอบครัวด้วยกิจกรรมร่วมกัน

นอกจากนี้ยังมีกติการ่วมกันว่าทุกๆ ปี จะมีการมาพบกันอย่างพร้อมหน้าใน 3 เทศกาล คือเทศกาลคริสต์มาส ตรุษจีน และเช็งเม้ง ซึ่งสมาชิกในตระกูลปฏิบัติกันจนเป็นประเพณี อย่างไรก็ตาม เมื่อครอบครัวยิ่งมีการขยายตัวออกไปก็ย่อมมีความเหินห่างเกิดขึ้นบ้าง ดังนั้น เพื่อที่จะรักษาความแนบแน่นไว้ จึงต้องมีการจัดทริปไปเที่ยวด้วยกันบ้าง หรือทำงานเป็นทีมร่วมกันบ้าง เพื่อเชื่อมสัมพันธ์ระหว่างคนในครอบครัวให้ทายาทรุ่นหลังๆ ได้ใกล้ชิดกันมากขึ้น

สรุป

1)        ให้ทำงานในธุรกิจครอบครัวตั้งแต่เล็ก

2)        ผสมผสานกลมกลืนลูกหลานผ่านการทำงานร่วมกันระหว่างพี่น้องจากต่างสายครอบครัว

3)        เชื่อมสัมพันธ์ผ่านการทำกิจกรรมร่วมกัน

ทั้งหมดนี้คือส่วนหนึ่งที่เราได้เรียนรู้จากตระกูลธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดตระกูลหนึ่งของไทย แน่นอนว่าไม่มีสองครอบครัวไหนที่เหมือนกัน แต่ก็ไม่จำเป็นที่เราจะต้องมานั่งคิดจินตนาการเอาเองจากศูนย์ว่าการบริหารธุรกิจครอบครัวที่ดีควรเป็นอย่างไรในเมื่อมีครอบครัวที่ทำสำเร็จมาแล้วเป็นตัวอย่าง “ปรับปรุงและต่อยอด” น่าจะเป็นคำตอบ จากที่บางครอบครัวใช้เวลานานนับปีเพื่อที่จะเขียนธรรมนูญครอบครัวให้สำเร็จ การ “ปรับปรุงและต่อยอด” จากสิ่งที่มีอยู่แล้วจะช่วยย่นระยะเวลาลงได้มากทีเทียว

SUMMARY

แนวคิดการบริหารธุรกิจครอบครัวสไตล์จิราธิวัฒน์

1.        แบ่งแยกธุรกิจและครอบครัวออกจากกันโดยให้ “สภาครอบครัว” ดูแลจัดการเรื่องของครอบครัว และ “คณะกรรมการบริษัท” ดูแลในเรื่องธุรกิจไม่ปะปนกัน

2.        ใช้ระบบ “คณะกรรมการ” ในการสื่อสาร ตัดสินใจ และระงับความขัดแย้งระหว่างกันในครอบครัว

3.        กติกาครอบครัวมักจะสะท้อนค่านิยมที่สำคัญของตระกูล ซึ่งสำหรับครอบครัวจิราธิวัฒน์แล้วค่านิยมที่ชัดเจนคือเรื่องของการเสียสละเพื่อส่วนรวม การให้เกียรติผู้อาวุโส ความยุติธรรมในเรื่องของการแบ่งผลประโยชน์ และการถ่วงดุลกันระหว่างสายครอบครัวเมื่อต้องตัดสินใจในเรื่องต่างๆ

* * *

Reference

·      นวพล วิริยะกุลกิจ, สำนักพิมพ์การเงินธนาคาร, ธรรมนูญครอบครัว เขียนอย่างไรให้สำเร็จ (บทที่ 15 ธรรมนูญครอบครัวจิราธิวัฒน์), หน้า 170-191 (2557)